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加德尼亚总经理汤卫华:变迁的时代,需要看得更清晰些

  5月的上海,还有几分清凉。处于热闹的徐家汇商圈的宜山路建材市场,稍显冷清。用汤卫华的话来说,行业现在正处于“雪崩”阶段。汤卫华,加德尼亚建材有限公司总经理,他所在公司目前在国内运营着加德尼亚等欧洲瓷砖品牌,此外还有欧洲的卫浴和龙头品牌。凭着对行业形势的洞悉以及对营销渠道的把控,汤卫华所在公司今年上半年销售情况还算理想。汤卫华说,他经历过2002年空调行业和2006年手机行业的洗牌,对于目前的陶瓷行业发展情形,“或许看得更清晰一些”。
  
  作为为数不多但操作得较为成功的欧洲品牌在华总代理,在汤卫华的眼里,行业是何等的现状,又是怎样的走向呢?我们一起来看看吧!
  
  欧洲陶瓷:在危机中整合提升
  
  记者:贵公司代理着几个欧洲瓷砖、卫浴品牌,可否为我们介绍一下您所了解的欧洲陶瓷产业?
  
  汤卫华:瓷砖这个产业,主要有两条主线,一条是以意大利的仿古砖为主,以及仿古砖配套的一些产品结构,在过去沉淀了大概160年,基本上现在整个产业基地在摩梵娜,在这一整个大区里它是以传统的家族企业为主体的一种销售结构。另外一条主线就是西班牙产品,西班牙产品在风格上,从过去被中国打败的抛光砖开始,已经把重点放在产品结构调整上,比如说喷墨产品,3D喷墨结构,高端微晶产品,高端的釉面结构产品,西班牙陶瓷主要是在卡斯蒂利亚周边的产业园区里面。这也是两个主流的市场需求结构。
  
  记者:就您的观察,欧洲陶瓷市场近年来都有哪些变化?
  
  汤卫华:从整个市场结构演变来看,2008年以前他们对市场的整体渗透和覆盖是相当清晰的,各干各的。在第一次经济危机,就是2008年经济危机后,我们看到,意大利和西班牙的陶瓷企业在做痛苦的转型。当时意大利和西班牙的情况,跟现在的中国有点像。在2008年以前,意大利和西班牙各有几百家,甚至上千家的家族制陶瓷企业,他们定位不同,各做各的。
  
  但是,2008年以后出现了几个比较大的结构变化。最大的变化就是品牌的快速集中。经济危机会碰到几个结构问题,一个是随着经济形势的不好,产品收缩、创新力减少。大家在创新力减少的时候就会出现大面积的并购,国外的经营模式很多时候可能是通过并购,也就是说在这种结构变化的背后诞生了一批垄断型的陶瓷工业集团,像西班牙的帕梅萨集团,乃至意大利的蜜蜂集团,埃米集团。这几家主力的陶瓷企业里面,包括filosophia集团,他们都在快速地形成自己的规模优势,把价格适度地向下倾斜,并且通过本地化收购一些边缘小厂来扩大产能。
  
  我们也看到过去谈得比较多的宝路莎集团,它过去在西班牙是一支独大的,发生经济危机后,宝路莎集团几乎被两个以规模或者说以产品结构创新为特色的企业打败,一个是帕米萨,一个是宝杜莎(baldocer)集团。我们得到最新数据,到去年年底,宝杜莎集团每天的出货量已经达到了12万平方米,这在欧洲已经是绝对的老大了。它是通过规模和低价的竞争策略吞噬了市场。去年下半年,尤其是6月份以后,中国与欧洲的贸易战,宝杜莎集团其实是最大的赢家,过去的一年间出货量从5万平方米扩张到12万平方米,提升了近1.5倍,价格上也快速向市场倾斜。这是欧洲市场结构的变化,第一个是大的陶瓷类垄断集团通过规模化扩大市场份额,这是非常明显的;第二个就是个性化的高端模块需求在意大利也在形成,比如说加德尼亚在2005年就开始运营范思哲(versace)瓷砖。这个是在名家底下的高端全抛釉产品,在2007到2008年,尤其是在经济危机的时候推出了3个系列的薄板产品,叫克里斯托克(crystalker),这也是个载体。2008年的时候他又推出了跨界合作的产品,跟施华洛士奇(swarovski),这种多品牌的品类结构。这相当于差异化,品牌倡导价值创新而非价格战。
  
  另外,下游的竞争是越来越多的价格战,更多的规模化企业通过价格、规模来吞噬市场,那么在高端上就是跨界组合,跨界品牌的合作,包括跟范思哲、跟施华洛士奇的合作,包括科技类的环保薄板产品,包括一些黄金皮革的结构应用。我们国内的一些企业也在做类似的模仿。
  
  国内行业由“春秋”入“战国”并持续变迁
  
  记者:跟我分享一下您对于国内陶瓷行业目前的状况的看法吧?
  
  汤卫华:中国陶瓷市场,通过30年的改革开放经历了两个大的阶段,掀起了两波陶瓷行业的浪潮。第一个阶段是1990年到1999年中国福利分房推起的陶瓷浪潮,在这个范围里变化最大的就是抛光砖,也成就了一批台湾企业,因为台湾企业带着资金、带着成本,尤其是华东的台湾企业,像冠军、斯米克、亚细亚以及卫浴里的和成卫浴。在第一次浪潮里,他们的产品代替了大陆传统的、结构性的瓷片产品,赢得了整个市场。从1996年到大概2000年的时候,佛山的企业经过了一轮国有企业的改造和民营企业兴起的调整,产业也发生了巨大变革。
  
  第二个阶段是从2000年到2009年的第二次房地产浪潮。它的爆发点是在2003年中国真正增加了房贷的工具,就是说中国开放房地产和房贷工具的应用带来了中国房地产市场的快速繁荣。第一次浪潮中的福利分房实际是解决了中国房地产的属性问题,第二次浪潮中通过房贷工具实际是解决了家居需求的结构问题。那么在另一方面,随着中国高速交通建设,包括从2005年开始到2008年,中国在大面积地做所谓的交通主干网、高速公路主干网、以及环城公路网。这使得别墅变成了市场的增长主体和需求所在,在第二次的浪潮中仿古砖逐渐变成了市场的主流。
  
  至于对行业走向的判断,我认为到2014年上半年是一个关键点。这一阶段随着内外部竞争的加剧,欧盟惩罚性关税出台,加上去年开始越来越严的房地产调控,国内陶瓷企业从一个需求快速增长的时代转向一个突然停滞的时代。从去年到今年上半年谁的日子都不好过,我把它称作“雪崩”阶段,这一阶段大户不会死、中户要加棉衣、小户会逐步离场。从今年下半年到明年上半年,这个冬天会更冷,如果不做产业链细分、做清自我定位、做好差异化,企业会更痛苦,因为这一阶段大家手上的余粮都不多了。这一阶段中户企业会开始出现兼并的现象,中户之间会抱团取暖或者大户吃掉中户。明年5月份以后到2014年,这个阶段整个市场酝酿着新的生机和机会,但是还在寒冬的时候。企业当中,梳理清楚的、洗过牌的再继续上路。整个行业经历这两到三年后,未来会更健康。企业对品牌的定位,对产品结构的定位,对自己系统能力的定位会有一个大的提升。
  
  我相信2014年的春天会充满生机,但是有很多人等不到了。我估计会有20%到25%的企业会离场,而以后在中国真正形成规模的大概是15到17家企业。它们会构成未来中国瓷砖行业的百亿俱乐部,因为这个行业产品不是标准件,所以不像快速消费类或者家电行业形成3到5家的垄断竞争结构,而是适度地多一些。这个门槛就是100亿,没有100亿的话,企业生存会非常艰难。当然,在个性化产品领域会有一些差别。比如个性化产品的企业有30亿、40亿的规模,这也有可能。我们行业的前十名的市场份额现在不超过15%,行业整合最重要的标志是前8名的份额要超过64%,所以整合是必然,只是会持续一段时间,到2019年、2020年之前结束。受到人口红利的消失和老龄化的出现,城镇化进程加快70%,经济发展进入服务经济时代。现在行业内,为什么呼声会很大,大家都在冲撞中挤压,都认为是机会,谁都不顾一切地往前跑?因为行业没有完成整合,谁都有机会,英雄辈出。当有一天,行业开始平淡,个人价值将被被企业价值所替代。可以看一下已经整合完成的行业,只有系统没有英雄,系统迟早要打败英雄。可以这么说,从去年开始,中国的瓷砖产业从春秋进入战国,原来是无数个诸侯国,后期是战国七雄。当然统一是不行的,这就是变迁的过程。
  
  品牌要做减法规模要做加法
  
  记者:我们看到市场需求方面确实不容乐观,那您能不能给企业一些您的建议呢?
  
  汤卫华:有两个思路。一个是规模化,那么就很简单,产区加物流平台,像新中源、宏宇、新明珠。依靠这种资源和竞争结构,企业可以真正做到一百亿。另一个就是个性化,做高端也就是要个性化,就是要抓住渠道和门店,没有这两个载体支持,其他东西都是虚的。当然这里面还涉及到个性服务以及服务提升的问题、口碑宣传如何提升的问题,这是做高端品牌的一个最大的问题。
  
  记者:您讲到的定位、细分和梳理,这是一个什么样的过程?
  
  汤卫华:其实,企业的发展就是不停地做SWOT分析,SWOT分析后就是定位自己,然后调动企业整个系统调高你的短板、增加执行力。我有一次在佛山,有个微晶石企业告诉我说签了一个客户,这个客户准备开个1000平米的店面,我说在哪里开?他告诉我,在当地的一个市场。我想,你能做成吗?这样的大店铺客户会来这个市场吗?
  
  拿上海来说,上海是一个错综复杂的市场。定位最高的像真北路、宜山路一带,到浦东同福、恒大,再到松江市场、奉贤市场。这些市场在很多层面上代表了中国的一线二线和三线城市市场,因为上海的郊县市场有些像中国的二线或者三线市场,宜山路和真北路是符合一线市场定位的。对我来说,我只会做两个店:宜山路店和真北店,其他地方开店是不符合我的企业定位的。还有一个可能是浦东金桥,因为上海的别墅区一个在佘山,一个在浦东金桥,我要更贴近我的消费者。所以说,做品牌就是要做减法,做规模就是做加法,那么我们还要思考加法和减法之间的平衡。企业不能太急,总想做加法,总想冲百亿,企业是到刹刹车、理理定位的时候了。大家在这些年的高歌猛进后,突然遇到市场的波动就有一点麻木了。
  
  记者:我们知道蜜蜂瓷砖在上海做得不错,您认为这个品牌的定位准确吗?
  
  汤卫华:蜜蜂瓷砖解决了中国一二线城市消费人群生活节奏过快,回家以后对田园,对“Gohome”的心灵诉求,而且蜜蜂瓷砖的价格贴近市场。加德尼亚的定位是欧式的宫廷、奢华定位,它的很多创意灵感在梵蒂冈、凡尔赛宫,所以我们是有差异的。市场策略上我们现在也是等待,因为市场的消费力现在还没有到那个阶段,有些时候等待是必然的。店面上我们在中国的主要省会城市都铺开了。
  
  渠道建设:直供模式VS流通企业
  
  记者:渠道建设问题是企业一直看重的,本文出处是华夏陶瓷网您对于渠道建设方面有什么样的思考?国外陶瓷行业在渠道方面有哪些值得国内同行借鉴的方面?
  
  汤卫华:国外市场的渠道结构建设方面已经经历过我们现在所处的这样一种阶段。现在国外的建材市场是以百安居为主体的市场,而且国外企业现在大多是多品牌运营模式,这不像国内的单品牌专卖店运营模式。国外市场也经历过单品牌专卖店运营模式,但由于欧盟是由十几个小的国家构成,各个国家环境不一样。所以国外企业一是多品牌,二是品类分销,比如说我只代理PERONRA的超晶石MUSE-UM系列。
  
  瓷砖不是标准件,所以用互联网的标准件模式改造和颠覆渠道的难度是很大的。还有,80后、90后是懒汉消费和品牌消费,懒汉消费的背后就是品牌消费而不是品类消费。同时,在中国,多渠道又是一个必然选择,因为中国市场太大、消费力参差不齐,这使得中国存在着多通路渠道的结构模式,这个是无法改变的。但是,这些渠道的背后是各个渠道的重新定位问题。
  
  一是红星美凯龙和居然之家。红星美凯龙提出来要从目前的16个品类增加到25个品类,通过品类的增加降低风险。还有就是单品类面积适当降低,容纳更多的品牌,打造品牌阵地。也就是说企业不像新中源那样走规模化道路就要进驻红星美凯龙、居然之家、喜盈门(华东地区建材连锁卖场)。因为如果不进驻这些卖场企业品牌就不是差异化品牌,就不是品牌之林中的一员。企业将无法向80后、90后消费者传递品牌意识,这就是战略选择。居然已经做了卢森地板的代理,这是一个信号,居然之家和红星美凯龙可能蚕食产业链的一部分,其实大家都在整合未来的方向,都在产业链上互动。
  
  渠道未来的模式上就是具备企业运营化模式、具备股权清晰、思路明确、有战略目标的新型企业,他们会在商业流通渠道上成为主流。包括华耐、汇泉这样的模式会占领市场,甚至超过个别生产企业,实际上已经超过了一大部分企业。
  
  随着市场的竞争,渠道上可能会出现这样的状况:产品流通企业做大做强,甚至大到反过来介入品牌运营,这是有可能的。渠道商担心产品中单一品牌份额过大,同时,企业也担心渠道商大到能直接影响自己的销售。所以现在还有一个问题,渠道链过长,其结果是价格虚高。那么未来谁能绕过这些,直接服务消费者,谁就会成为这个行业最大的载体结构,未来可能会出现100亿或者200亿的流通企业,因为这类企业有直供终端的能力。这些就是未来渠道结构细分的必然保证。
  
  可以看到,卖场在变的同时,家装公司通过展会、扩张整合在加快。地方性垄断寡头家装公司在形成。像广州的星艺、武汉的嘉禾、上海的申远和星杰、北京的东易和业之峰、长春的百合装饰,他们在当地也做过一个亿了。这些渠道间相互挤压产业链,都在找定位,这个定位的过程就是利润不断被摊薄的过程,选择规模化还是个性化的过程。现在佛山陶企的难点在哪里?第一是规模,没有规模就无法生存。第二是个性化选择,没有个性化就无法在市场上赢得品牌声誉。这就是市场选择,企业在这个抉择点上必须要面对这些问题。
  
  从另一个角度看,随着品牌的集中度提高,行业内所谓的设计师的返点和相关潜规则都会收紧。在一个黑白不分的时代里,我们总是要经历一个过程,这是转型期的必然,企业必须迈过去。这个抉择的背后是中国陶瓷行业第三次浪潮的到来,其原因一是大量的刚需被压制,二是中国第一波的换代消费要跳出来,90年代的房子到我们这一代已经有40年了。中国城镇化过程中老式的5层、6层楼,没有电梯的房子已经跟不上时代了,这里面有一个改造的过程,也是很多企业出“上山下乡”口号的原因,到广阔的县级市场去。
  
  记者:您对中国市场目前这种大区代理、省代理、经销商的层次模式是怎么看的?
  
  汤卫华:在过去的手机行业里也有这种大区代、省代的模式,我认为有两个问题:一个叫渠道管理,一个叫渠道利润最大化。我们现在的模式的问题是渠道吃掉太多利润,结果是终端价格虚高。现在实际上企业和终端是有矛盾的,企业认为自己的出货价格很低,终端经销商为什么要卖那么贵。其问题就在于现在的渠道链太长,我们能不能砍掉渠道链,直接平等地面对消费者?就是之前有探讨过的直供终端。所以现在大家都在探索,东鹏在探索分公司,东鹏的16个分公司的销量去年已经占到了40%。马可波罗在全国的5到7个省来建立自己的运营管理中心,包括山西、江西、湖北、河南,建物流仓储中心、物流平台,每个县的专卖店由公司直接提供支持。马可波罗做这个模式创新就是要打通产业链、打通利润源,解决了价值链问题的同时解决了消费力的问题。现在企业渠道管理不力的因素有很多,渠道层次多,每一层都要产生利润。解决问题的核心就是渠道管理的扁平化。再谈渠道利润,同样的产品,企业用现在的渠道模式做,终端价格800块,用直供的渠道模式做卖200块,哪一种有优势?
  
  记者:直供模式对企业管理能力是一种挑战,您赞同这样的观点吗?
  
  汤卫华:所以说现在佛山企业没准备好、梳理好,还属于生产类企业,不是营销类或整体运营类企业。东鹏和马可波罗其实试点直供渠道模式,我认为这种模式可能会有2、3家企业会成功,而且这成功的2、3家企业肯定是100亿企业。这种模式的企业内部资源也会是整合的,一个信息在QQ群里一发大家都知道了。另一方面,如果企业都按这种模式经营的时候,华耐只能是自选品牌,重新开始。举一个可怕的例子,全省建立中转仓库用12辆物流车无缝完成专卖店覆盖,就是说12辆车每个地级市一辆,每个星期在各个城市走一圈,补货配货一次性全搞定。
  
  终端品牌建设要选对路子
  
  记者:加德尼亚跟一些奢侈品品牌有跨界合作,中国陶企在塑造品牌方面也做了很多努力,对比国内外,您有什么看法能跟我们分享?
  
  汤卫华:一个品牌是分几个阶段的,首先是知名度,然后是美誉度,最后是品牌依赖。我们现在大量的着力点在知名度上,包括像“非诚勿扰”这样的跨界合作,像I-phone4S这样一个概念合作。按我的理解这叫微创新,这种创新依然是工厂模式的结构创新,而不是以消费者为出发点的创新。现在的陶企往往是做知名度,不是做品牌,品牌是需要沉淀的。一些企业为什么要用兽兽、干露露,就是想要知名度。第二个阶段是美誉度,东鹏今年请齐秦、五月天做演唱会,东鹏是想用这些明星唤起消费者的美好回忆,更加贴近消费者。但是这样的活动与企业整个系统无法融合。
  
  记者:您认为国外的陶企跟国内的陶企在对经销商的策略上最大的不同有哪些方面?
  
  汤卫华:最大的不同在于,国外陶企在做品牌、团队培训和文化培育,国内企业则忙于给经销商压货。出发点不一样,一个在研究消费者,一个在研究怎么尽量不让窑停下来。结果当然也就不一样,一个的终端是累积效应,树立口碑;一个尽管可能很大,但当终端利益得不到满足时终端会抛弃品牌。
  
  企业创新应由单极化转向系统化
  
  记者:您认为企业该怎样提高自己的竞争力?目前企业在追求创新方面会面临哪些挑战?
  
  汤卫华:企业现在的问题是如何从单极的产品创新向多级的系统化创新转变。过去佛山企业为什么会停留在模仿和价格战上面,就是因为模仿的成本太低,知识产权保护不到位。但是今年出现了一个变化,东鹏和嘉俊有一个和解。我从这件事的背后看到的是过去的靠产品创新的大时代已经结束了,企业如何从单极产品模式向多核心产品模式转变,这是我们需要思考的。
  
  现在市场在做调整,调整有三个方面,第一方面,我们判断在2014年的下半年到2022年左右,其中一个最大的拐点是在2019年,中国正式步入老龄社会,老龄社会的一个重要标志是房地产以及相关产业开始走下坡路。这一阶段会形成低端的垄断企业和高端的个性化创新企业,当然这种创新不仅仅是产品创新。第二个方面,中国的房地产市场会从过去的100%的住宅市场向30%的特定市场加70%住宅市场转变,这里的30%特定市场可能一半是别墅一半是商业空间,而且政府会介入大量的保障房。这一阶段,对于瓷砖行业的整合也就基本上结束了,要么你就低端化,要么高端化。最根本的问题在于,在未来的10年当中,我们如何缔造自己的比较竞争优势,强化自己的核心竞争力。
  
  目前的市场结构是特定的经济阶段所决定的,我们不能把自己的比较竞争优势当作自己的核心竞争力,这也是我们在这个浮躁的时代所需要认清的。在产业整合阶段,有几个深层次的问题,一个就是正如记者副社长罗杰所言,我们能不能抓住消费者诉求和消费力。
  
  而中国消费者诉求是变化的,已经从60年代的实用型消费、70年代的暴发户炫耀型的消费,转向未来的幸福和时尚类品牌消费,从过去炫耀型的车、房和游艇消费逐步向西方的家居型的体验消费。当然,这种需求不是大众化的规模产品,是个性化的产品。这里面可能有我们以前不关注的细节,比如说现在一些企业开始关注过去不太关注的配件、腰线、全品类家居的整合,比如最近的金意陶和集束达的联盟。一方面是全品类越来越多,另一方面产业链后端的配件整合在加快,佛山现在有做配件一年做一个亿的企业,这在以前是不可想象的。但是大的创新已经没有了,也就是用化学品来定义砖的成份方面的创新已经没有了,现在更多的是艺术创新、结构创新、细节模块创新。
  
  记者:创新是应对行业整合所必要的,那么未来的陶瓷企业将在创新方面有什么突破?
  
  汤卫华:为了更好地应对接下来新的行业整合,我认为可能在以下五个方面存在创新的变化。一个就是品牌创新差异化的细分会出现,随着行业整合的加快,品牌在市场上的声音会越来越大,文化的诉求和产品的差异化会变成主流。第二就是管理体系和现代制度的创新。目前我们整个行业的竞争能力,在整个行业逐步走向整合的过程当中还是处于比较初级的阶段,未来在企业的制度和内部的管理创新还是有很多机会。第三个方面就是成本战略的创新,中国已经面临成本逐步提高的过程。还有一部分成本创新的机会存在。第五就是渠道方面的创新。第六点就是营销手法的创新,过去我们在品牌的文化、营销理念的创新方面还是存在一些空间。总体而言,创新是早死,不创新是等死。对于企业品牌提升而言,创新对于我们未来家居行业是极具挑战的事情。而且,从行业逐步走向整合的方向来看,创新对我们未来行业的走向引领也起到非常关键的作用。
  
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